Cập nhật:  28/05/2020 11:04:16 (GMT+7)  In bài này

Doanh nghiệp tập "sống khác"    

 

Nâng cao năng suất lao động, quản trị chi phí tốt hơn là lựa chọn bắt buộc của các doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn đặc biệt này. Một số doanh nghiệp đã chứng tỏ bản lĩnh thích ứng nhanh chóng với bối cảnh kinh doanh mới.

 

doanh nghiệp tập sống khác

Ảnh minh họa.

 

Phải sống!

 

Theo quan sát của ông Trương Gia Bình, Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn FPT, chưa bao giờ các doanh nghiệp lâm vào tình thế khó khăn như hiện nay. Tại cuộc trò chuyện ở Câu lạc bộ doanh nhân Sao Đỏ mới đây, ông chia sẻ: “Hơn ai hết, chúng ta hiểu nỗi đau dứt ruột sinh ra công ty của mình. Đấy là máu mình, thịt mình, chúng ta dồn hết tâm huyết sáng tạo của mình vào nó. Chính vì vậy mà chữ sống rất quan trọng với doanh nghiệp”.

 

Chủ tịch Tập đoàn FPT nhắc đến 2 “con virus” khác đang cùng với virus nCoV làm thay đổi môi trường sống, môi trường kinh tế - xã hội. Đó là sự sợ hãi và tiêu dùng tối thiểu. Nhanh thì 5 năm, chậm thì 10 năm, thế giới mới học được cách sống mới hậu dịch Covid-19.

 

Ông Vũ Văn Tiền, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Geleximco, thế hệ Doanh nhân Sao Đỏ “đời đầu” chia sẻ về bản lĩnh của doanh nghiệp Việt: Khi bị dồn vào lằn ranh giữa sự sống và cái chết, doanh nhân dùng ý chí, trí tuệ để tìm đường sống và họ thường dựa vào sức và lực của chính mình để vươn lên.

 

Các doanh nhân đã chỉ ra có 4 nhóm khủng hoảng mà doanh nghiệp phải đối mặt là mất cân bằng cung - cầu toàn diện; suy giảm thanh khoản và khủng hoảng tài chính; đứt gãy chuỗi cung ứng và biến đổi môi trường làm việc. Bởi vậy, doanh nghiệp cần xác định ưu tiên: Đầu tiên cần đảm bảo vấn đề sinh tồn, tiếp theo là tính liên tục và đảm bảo phát triển cho tương lai.

 

Thay đổi để thích ứng

 

TS. Trần Đình Thiên, thành viên Tổ Tư vấn kinh tế của Thủ tướng Chính phủ cho rằng, dịch Covid-19 gây đứt gẫy chuỗi cung ứng hàng hóa. Vấn đề quan trọng hiện nay với các doanh nghiệp không phải là nối lại chuỗi cung ứng, mà là thay đổi chuỗi và tạo ra chuỗi mới. “Covid-19 bảo chúng ta cần phải sống khác”, ông Thiên nói.

 

Bà Hà Thị Thu Thanh, Chủ tịch Hội đồng thành viên Deloitte Việt Nam kể, với lịch sử hoạt động 175 năm, Deloitte đã trải qua 3 cuộc khủng hoảng lớn của thế giới. Sau mỗi lần khủng hoảng, tất cả các lãnh đạo của Deloitte đều nhìn thấy cơ hội. Theo bà Thanh, các doanh nghiệp phải nhân cơ hội này xốc lại toàn bộ hoạt động, xoay mô hình kinh doanh.

 

“Nguy cơ lớn nhất là không theo được cơ hội”,  bà Thanh nhìn nhận.

 

Nâng cao năng suất lao động, quản trị chi phí tốt hơn là lựa chọn bắt buộc của các doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn đặc biệt này. Một số doanh nghiệp đã chứng tỏ bản lĩnh thích ứng nhanh chóng với bối cảnh kinh doanh mới.

 

Ông Lê Trí Thông, Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc CTCP Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) cho biết, từ hai năm trước, PNJ đã thực hiện tái cấu trúc. Nếu tiếp tục phát triển theo hướng cũ, Công ty vẫn phát triển khỏe sau 5 năm nữa, nhưng câu hỏi đặt ra là sẽ sống như thế nào sau 2025? Bởi vậy, khi đang ở đỉnh cao của thành công, PNJ quyết định thay đổi: Từ sản xuất đến bán lẻ phải là sự kết hợp của kỹ thuật số.

 

Dịch Covid-19 chính là một chất xúc tác cho sự thay đổi này. Ngày 1/4, thời điểm cả nước đang trong giai đoạn giãn cách xã hội để phòng dịch Covid, PNJ phải đóng cửa với 85% số cửa hàng và qua tháng 4 đóng gần 90% cửa hàng. PNJ phải mở động cơ dự phòng lên. Kết hợp với thương mại điện tử, doanh số vẫn chạy được 50% mặc dù hầu hết các cửa hàng phải đóng. PNJ nhận thấy vẫn còn cửa để sống.

 

Lãnh đạo PNJ nhìn nhận, doanh nghiệp phải đối mặt với 3 giai đoạn, giai đoạn 1 là giai đoạn dịch bệnh, giai đoạn 2 là suy thoái và khủng hoảng, giai đoạn 3 là phục hồi. “Chúng ta vẫn đang trong giai đoạn 1. PNJ phải chuẩn bị nếu tình trạng này kéo dài, động cơ dự phòng phải được đẩy mạnh lên, đi vào các thị trường mới. Muốn sống sót thì phải tái tạo nhanh hơn nữa”, ông Thông nói.

 

Trong khi đó, doanh nhân Nguyễn Thành Phương, Chủ tịch Tập đoàn Kangaroo lại diễn giải câu chuyện ứng phó của Kangaroo với 3 “con virus” mà ông Trương Gia Bình đề cập. Với “virus” sợ hãi, khi người dân e ngại tới chỗ đông người, doanh số kênh siêu thị giảm 50% thì Công ty đầu tư mạnh vào  kênh bán hàng qua website, điện thoại.

 

Với “virus” tiêu dùng tối thiểu, những sản phẩm có giá trị cao tồn kho rất lớn, sản phẩm có giá ở phân khúc thấp hơn thì lại bán tốt, doanh nghiệp đã thay đổi cả quy trình sản xuất để đáp ứng được sự xoay chuyển về nhu cầu của người tiêu dùng.

 

Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch Hội đồng quản trị CTCP Tập đoàn Gỗ Trường Thành lại chia sẻ về câu chuyện quản trị nhân sự thời dịch bệnh.

 

“Chúng tôi phải đo được dữ liệu hiệu suất của từng cá nhân. Người nào có mức cao hơn của ngành thì đào tạo, giữ lại phát triển”, ông Tín nói.

 

Khánh Linh (Theo ĐTCK)

 

0 người thích


Ông chủ Alibaba: "Nhỏ mới đẹp"