Cập nhật:  05/06/2018 11:31:52 (GMT+7)  In bài này

Sức mạnh phi thường từ văn hóa doanh nghiệp    

 

Văn hóa doanh nghiệp là phần quan trọng nhất trong khâu quản trị. Người lãnh đạo tài ba có khả năng áp đặt một văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp của họ. Dưới đây là những kinh nghiệm và chia sẻ hữu ích của Giáo sư Phan Văn Trường, cố vấn của Chính phủ Pháp về thương mại quốc tế, trích từ cuốn sách “Một đời quản trị”.

 

văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa có tác động sâu sắc tới việc làm và hiệu quả của doanh nghiệp.

 

Dù bạn tin hay không tin, tôi xin khẳng định là văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh như một cơn say tín ngưỡng. Nó ảnh hưởng đến mọi hành động hàng ngày, dẫn dắt gần như máy móc mọi phản ứng và làm cho người không tuân thủ có mặc cảm tội lỗi. Văn hóa doanh nghiệp là phần quan trọng nhất trong khâu quản trị. Người lãnh đạo tài ba có khả năng áp đặt một văn hóa đặc trưng cho doanh nghiệp của họ.

 

Trong lãnh vực nghề nghiệp của mình, tôi từng gặp mọi thứ văn hóa suốt gần 40 năm làm việc. Tôi từng sống tại Pháp và châu Âu hơn 35 năm, tại Malaysia gần 20 năm, Singapore 1 năm,  Brazil 1 năm và tại đảo quốc Fiji gần 1 năm.

 

phan văn trường

Giáo sư Phan Văn Trường hiện là Cố vấn thương mại của Chính phủ Pháp. Ông từng đảm nhiệm nhiều chức vụ quan trọng tại tập đoàn hàng đầu thế giới trong các lĩnh vực xây dựng, điện lực, giao thông vận tải, lọc nước, đô thị và dầu khí..

 

Đó là chưa kể hàng chục quốc gia ở mọi châu tôi đã kinh qua hoặc ở lại nhiều tháng để thương thuyết dự án cũng như quản lý các đơn vị sản xuất. Tôi từng được thấy nhiều văn hóa làm việc và cảm nhận nhiều. Càng va chạm với văn hóa, tôi càng hiểu được rằng, việc định nghĩa văn hóa làm việc hay văn hóa doanh nghiệp vô cùng đa dạng, khó có thể nằm trong khuôn khổ của một định nghĩa.

 

Nói tóm lại, văn hóa nào cũng tốt, với điều kiện nó làm cho nhân viên thoải mái, làm việc hiệu quả, đóng góp cho một trật tự chung, đoàn kết và thông cảm lẫn nhau; vai trò của lãnh đạo được hiểu rõ một cách nhất quán; và những quy luật sống chung, công khai có, ngầm hiểu có, đều giúp cho doanh nghiệp phát triển và giữ chỗ đứng, cũng như hình ảnh tốt ngoài xã hội.

 

Một trăm ông Einstein tóc dài

 

Hồi còn là kỹ sư trẻ, vào đầu thập niên 70 của thế kỷ trước, tôi đã khởi sự nghề nghiệp với một công ty tư vấn hàng đầu nước Pháp, Sema Metra International. Việc làm tại đây hoàn toàn liên quan đến tri thức. Nào là phải viết ra một mô hình toán học để mô phỏng một hiện tượng kinh tế. Nào là tính ra tổng thể các ảnh hưởng kinh tế của việc xây dựng một cao tốc, kể cả ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp. Nào là tìm hiểu chiều sâu của một chính sách điện lực dựa trên một hệ thống nhà máy điện nguyên tử hạt nhân.

 

Do trình độ tri thức cao nên tại công ty này có một văn hóa rất kiêu căng. Kỹ sư nào tạo nên cái gì, dù nho nhỏ cũng tự cho mình như một nhân tài xuất chúng. Thế là cả công ty tư vấn như bị vi-rút, tất cả nhân viên cao cấp đều tự nhận là nhân tài. Mà đã là nhân tài thì không ai có thể so sánh được với mình.

 

Mỗi buổi trưa ở căn-tin, các kỹ sư không ai ngồi dùng bữa trưa với ai, mỗi người một bàn, vẻ mặt đăm chiêu như còn đang suy nghĩ về một phương trình bí ẩn. Có bạn còn để tóc dài như nhà bác học Einstein. Họ cố ý mặc quần áo xộc xệch, để tóc bù xù, chọn một mắt kính tròn xoay và nhỏ giống như các nhà học giả vào thế kỷ thứ XIX.

 

Nếu bạn hỏi họ cái gì, họ giả vờ không nghe như muốn chứng tỏ rằng họ đang tập trung vào một bài toán với kích thước to bằng vũ trụ. Xong họ mới hỏi lại bạn vài phút sau “Tôi xin lỗi, lúc nãy bạn hỏi cái gì?”. Và ngay khi bạn nhắc lại câu hỏi  thì họ phản ứng một cách tự mãn và nói: “Câu hỏi đó quá dễ giải đáp, bạn hỏi làm gì vô ích, bạn cố nghĩ thêm một chút đi”.

 

Tuy nhiên, khi đến cuối năm, sếp trên cao có lời khen chính bạn, không phải họ, là người có óc sáng tạo phong phú nhất trong năm vừa qua, thì cả đám bác học đóng kịch này quay lại trố mắt nhìn bạn với đôi mắt đầy nghi vấn và ghen tị.

 

Cùng thời kỳ đó, tại các ngân hàng Pháp thì phong cách và văn hóa lại khác hẳn. Nhân viên hạng trung và cao nào cũng mặc một bộ veston đen, áo sơ mi trắng tinh, cravat đen, đi giầy và vớ đen. Khi tới buổi họp với họ thì bạn chứng kiến một nhóm người đen thui, giống như đồng phục ngày tang lễ. 

 

Họ chọn màu đen vì họ cho rằng như thế là ăn mặc đứng đắn, mà đã là người bên ngân hàng thì ít nhất họ phải chứng tỏ mình rất nghiêm chỉnh khi quản lý tiền của người khác. Không màu nào phù hợp hơn và nói lên rõ hơn tính nghiêm nghị bằng màu đen. Nhất là màu đen đi với áo trắng.

 

Vào việc ngay hay “ngâm” càng lâu càng sang?

 

Đó là nói về thói ăn mặc. Nhưng văn hóa doanh nghiệp không chỉ có thế! Văn hóa làm việc thì đủ loại. Có công ty nuôi dưỡng văn hóa “có việc thì vào việc ngay”. Và cứ như vậy, công việc chạy nhanh như bay, tuy thỉnh thoảng có sự nhanh nhảu đoảng. Ngược lại, trong các doanh nghiệp nhà nước tại Pháp thì khác hẳn. Việc tới là bị “ngâm” hồ sơ, bị chôn vùi xuống đáy của một xấp dày cộm.

 

Ngâm càng lâu càng tốt. Nếu bạn nào làm việc trong những doanh nghiệp nhà nước đó, mà nắm vững nghệ thuật truyền thông, đủ sức giải thích cho người tiêu dùng và "dân đen" tại sao hồ sơ của họ lại chậm trễ đến thế, và còn phải đợi thêm vài tháng nữa không biết chừng, thì bạn được đồng nghiệp thán phục sát đất. Cũng là một dạng văn hóa.

Giáo sư Trường tham gia Hội đồng quản trị của CTCP Tập đoàn Xây dựng và địa ốc Hòa Bình (HBC). Ông là tác giả của hai cuốn sách: Một đời thương thuyết và Một đời quản trị. Sách được tái bản nhiều lần tại Việt Nam.

Mỗi công ty có một văn hóa “trình sếp” riêng biệt. Tôi đã làm việc tại một công ty xây dựng mà việc gì cũng phải trình sếp ngay tức khắc, không được đợi. Các sếp tại công ty này nhai ngấu nghiến mọi thông tin, thành thử sáng nào vào công ty, nhân viên đều xếp hàng để vào yết kiến sếp.

 

Chuyện gì cũng phải kể bất chấp tầm quan trọng tạp nham ra sao. Với những ông sếp như thế này thì tội giấu thông tin bị xem là nặng lắm. Nhưng đến khi khai báo xong với sếp thì sếp chỉ ậm ừ, không biết ông nghe hay không nghe.

 

Ngược lại, tôi cũng kinh qua một thời kỳ sếp trên của tôi lại không háu thông tin đến thế. Cứ mỗi khi trình việc gì, ông lại hỏi có giải quyết một mình được không. Nếu tôi nói có thì ông bảo trình lên làm gì, còn khi không giải quyết được vấn đề thì ông lại nói “các anh cứ họp với nhau trước đi, tôi sẽ tới nhập cuộc sau”. Rồi ông cũng không tới, thế là trình vấn đề cũng mất công toi, chẳng được giải quyết gì. Điều lạ là trong công ty ấy, sếp nào cũng na ná nhau, điều đó chứng tỏ nếp sống ấy từ văn hóa mà ra.

 

Tôi từng có dịp chia sẻ những phút sống tuyệt vời với một nhân vật phi thường bên Thái Lan: ông Kasame Chatikavanij, mà cả vương quốc Thái đều gọi ông là Super K. Ông đã xây dựng cả một hệ thống điện lực cho vương quốc trong 18 năm. Thái Lan có thừa điện rẻ trên toàn quốc là nhờ công ơn của ông và cộng sự.

 

Công ty EGAT của ông có một văn hóa thật đặc trưng. Ông thường nhắc nhở nhân viên rằng, làm việc không cần phải ngồi mài quần trong văn phòng, hãy cố gắng làm việc nhanh và gọn, tương tác cao, thì giờ còn lại để đi chơi. Đi chơi cho khỏe là phương châm của ông.

 

Super K rất mê golf. Thay vì đi chơi lẻ hay chơi lén, ông cho phép nhân viên cùng chơi golf với mình, thậm chí còn bắt buộc họ học chăm chỉ như khi làm việc. Lệ phí chơi golf đắt nên ông đã cho xây sân cho nhân viên, sân nào cũng do ông tự thiết kế.

 

Cả EGAT đều tấp nập trên sân chơi sau giờ làm việc và trước giờ cơm tối.  Super K chủ trương: Chơi thể thao với nhau có tác động gắn kết trong tình thân hữu. Và ông chọn golf là môn thể thao đòi hỏi sự tập trung, những cử động đích xác, một tinh thần mã thượng và phong cách. Không lúc nào bạn vào EGAT mà không thấy công ty vui vẻ, hòa nhã, trong khi công việc vẫn được đôn đốc thật nghiêm túc.

 

Tôi dần hiểu được tác dụng vô cùng sâu sắc của văn hóa đối với việc làm và hiệu quả của doanh nghiệp. Văn hóa luôn tạo tác động tới nhân sự như có một bàn tay vô hình, như có một đũa thần. Thật vậy, trong doanh nghiệp, bạn không cần 10.000 quy trình. Bạn chỉ cần có vài chục quy trình nếu văn hóa của doanh nghiệp thực sự rõ ràng và nền nếp.

 

Là lãnh đạo, bạn cũng không cần trách mắng nhân viên vì chưa kịp nói thì họ đã hiểu rằng vào một lúc nào đó, họ đã phá văn hóa trong công ty. Bạn cũng không cần đuổi nhân viên không hợp văn hóa và cách làm việc, vì chính những người này sẽ thấy khớp, sẽ tự khám phá ra lý do là không hợp với văn hóa, dần dần sẽ tìm cách ra đi một cách ôn tồn và lặng lẽ thay vì gây sóng gió.

 

Văn hóa mạnh thế đấy. Người lãnh đạo thức thời và hiểu biết phải trước nhất điều chỉnh văn hóa trong doanh nghiệp của mình trước khi bắt tay vào việc khác.

 

Thu Hà (Theo ĐTCK)

 

2 người thích


Kho cung cấp hàng "siêu đẳng" của Amazon hoạt động như thế nào?