Doanh nghiệp Việt chưa có ý thức về "chuyển giao thế hệ"

 

Nền kinh tế Việt Nam chưa có cho mình một thế hệ các doanh nghiệp gia đình (DNGĐ) lâu đời, nhưng điều đó không có nghĩa tương lai sẽ không, bởi nhiều DNGĐ Việt đang ngày một lớn mạnh và chuẩn bị chuyển giao quyền lực cho thế hệ kế cận. Quản trị công ty tốt, theo đó, sẽ đóng một vai trò quan trọng giúp quá trình chuyển giao và kế nghiệp này diễn ra thuận lợi và trơn tru nhất.

 

toward future success

Diễn đàn thường niên 2019 với chủ đề “Nâng cao năng lực lãnh đạo HĐQT hướng tới thành công tương lai” do Viện Thành viên Hội đồng Quản trị Việt Nam (VIOD) tổ chức hôm 3-12

 

Thay đổi nhận thức

 

Chia sẻ bên lề diễn đàn thường niên 2019 với chủ đề “Nâng cao năng lực lãnh đạo HĐQT hướng tới thành công tương lai” do Viện Thành viên Hội đồng quản trị Việt Nam (VIOD) tổ chức hôm 3-12, ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM), đánh giá nhiều doanh nghiệp (DN) tại Việt Nam, kể cả các DN hàng đầu, hiện chưa có ý thức rõ ràng về việc chuẩn bị các chiến lược dài hạn.

 

Đáng chú ý là việc chuẩn bị chuyển giao quyền lực cho các thế hệ kế cận và thiết lập một khuôn khổ quản trị công ty tốt để duy trì sự phát triển bền vững của các DN này trong tương lai.

 

“Suy nghĩ ban đầu của các DN này mới chỉ tập trung vào kinh doanh, mở rộng hoạt động kinh doanh, cố gắng có lãi, và thậm chí là vẫn quản trị theo thói quen. Chiến lược dài hạn gần như ít xuất hiện và chỉ xuất hiện về mặt suy nghĩ hơn là hành động”, ông Hiếu nói.

 

Để giải được bài toán này, DN phải tự nhận thức được trách nhiệm và vai trò trong việc chuẩn bị cho các chiến lược lâu dài, bao gồm đào tạo, nhân sự, tài chính và chuyển giao quyền lực cho các thế hệ kế cận, vì lợi ích lâu dài của mình.

 

Nhà nước, theo ông Hiếu, sẽ chỉ đóng vai trò hỗ trợ nâng cao nhận thức và tư vấn về mặt chuyên môn cho DN về quản trị công ty, chứ không thế bắt buộc các DN phải tuân thủ các vấn đề liên quan đến quản trị và chuẩn bị chuyển giao quyền lực.

 

Lấy ví dụ về thương hiệu cà phê Trung Nguyên hiện đang gặp nhiều sự cố về quản trị doanh nghiệp, ông Hiếu cảnh báo nếu các DN không có ý thức tuân thủ các nguyên tắc về quản trị doanh nghiệp, hệ quả sẽ không chỉ mình DN gánh chịu mà còn ảnh hưởng lên cả nền kinh tế nói chung.

 

Đồng quan điểm với ông Hiếu, ông Bùi Tuấn Minh, Phó Tổng giám đốc Phụ trách dịch vụ Doanh nghiệp tư nhân của Deloitte Việt Nam, nhận xét nếu so sánh với các doanh nghiệp gia đình trên thế giới, tuổi đời của DNGĐ Việt Nam còn non trẻ khi phần lớn những DN này có tuổi trung bình khoảng 25-30 năm, vì thực tế kinh tế tư nhân cũng mới chỉ phát triển mạnh hơn sau thời kỳ Đổi mới. Việc chuyển giao sẽ là tất yếu vì các thế hệ sáng lập của các DNGĐ được thành lập trong 20-30 năm cũng sớm phải lui về nghỉ ngơi trong 5-10 năm nữa.

 

Tuy nhiên, quá trình này ở Việt Nam đang diễn ra ở mức độ nhận thức, tức là các DN chuyển trạng thái từ chưa biết sang coi trọng vấn đề. Chính phủ cũng đã bắt đầu có sự quan tâm hơn, thể hiện qua việc Phòng Thương Mại và Công nghiệp Việt Nam đã thành lập Hội đồng Doanh nghiệp Gia đình Việt Nam từ năm 2014.

 

Còn theo ông Hoàng Đức Hùng, Phó tổng giám đốc của PwC Việt Nam, đối với DNGĐ, bất kể quy mô ra sao, luôn có một tồn tại cơ bản bắt nguồn từ sự giao thoa của ba vị thế: người chủ sở hữu, người tham gia hội đồng quản trị (HĐQT) DN và người vận hành DN. Khi một cá nhân trong gia đình đóng cả ba vai trò này, các quyết định được đưa ra sẽ khó xác định được lằn ranh về giới hạn trách nhiệm hay quyền hạn đưa ra các quyết định đó, chưa kể việc quản lý hàng ngày cũng trở nên thách thức hơn.

 

Một khi tồn tại này vẫn luôn hiện hữu tại các DNGĐ, đến một thời điểm khi các thế hệ sáng lập có tuổi, các vấn đề về kế nghiệp và quyền lực trong một gia đình có nhiều thế hệ có thể tạo ra hàng loạt các quan ngại sau này, ông Hùng nói tại buổi hội thảo chuyên đề.

 

Chuẩn bị như thế nào?

 

Một nghiên cứu của Viện nghiên cứu Doanh nghiệp gia đình (Family Business Institute) cho thấy trên toàn thế giới chỉ có 30% các DNGĐ tồn tại được đến thế hệ thứ 2, 12% tồn tại được đến thế hệ thứ 3 và 3% tồn tại đến thế hệ thứ 4 và tiếp theo.

 

Theo PwC, hiện có chưa tới một nửa (44%) thế hệ kế nghiệp ở Việt Nam chủ động tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình, so với trung bình 70% trên toàn cầu và 73% của khu vực Châu Á-Thái Bình Dương.

 

Trong khi đó, đối với thế hệ kế nghiệp của Việt Nam, những trở ngại trong quá trình tạo ra ảnh hưởng mong muốn tại DNGĐ được tìm ra liên quan đến trình độ kinh nghiệm, quản trị hay quy tắc trong kinh doanh gia đình và không có cơ hội đảm nhiệm vai trò mong muốn.

 

Ông Chris Razook, Giám đốc Tư vấn về quản trị công ty khu vực Đông Á-Thái Bình Dương của Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC), nhận thấy rủi ro, và cũng là thách thức, tại nhiều DN Việt Nam trong vấn đề tìm người kế cận chính là việc quyền lực hoặc quyền quyết định tại các DN này thường rơi vào 1 hoặc 2 người quan trọng hay đứng đầu công ty. Điều này gây khó khăn cho các thế hệ sau có thể tiếp quản DN một cách êm đềm khi họ chưa thể có tiếng nói hay ảnh hưởng bởi vẫn còn chịu chi phối bởi thế hệ trước.

 

Theo ông Hùng của PwC, quản trị tại các DNGĐ hầu hết đều được xác định bởi những người sáng lập hoặc các thành viên của gia đình có vai trò kiểm soát hoạt động. Những người sáng lập thường phải trăn trở với quyết định khi nào thì sẽ chuyển giao sự lãnh đạo cho thế hệ tiếp theo và vai trò còn lại của họ là gì. Và kết quả là nhiều người trở thành nạn nhân của “hội chứng cây gậy tiếp sức” khi về mặt lý thuyết họ đã trao quyền cho người lãnh đạo kế tiếp nhưng thực tế vẫn giữ quyền kiểm soát những hoạt động quan trọng.

 

Quản trị doanh nghiệp trong gia đình như vậy cần được thực hiện trên hai nền tảng bao gồm những quy định về quản lý công ty một cách minh bạch với các vị trí quản lý được phân tách rõ ràng, để các hoạt động được diễn ra theo đúng quy trình và cũng tạo điều kiện cho thế hệ kế cận có thể tham gia với một vai trò đã được xác định cụ thể.

 

Nền tảng thứ hai sẽ liên quan đến việc xây dựng các giá trị của doanh nghiệp và chuẩn mực đạo đức để các thế hệ sau có thể noi theo và điều hành công ty theo một tầm nhìn và văn hóa được định sẵn.

 

Là một ‘nextgen’ (thế hệ kế nghiệp), bà Nguyễn Ngọc Mỹ, CEO của Công ty cổ phần Địa ốc Foodinco, cho rằng hiện các DN Việt đã sẵn sàng áp dụng các kiến thức quốc tế trong quản trị công ty và đây cũng là một cơ hội hơn là thách thức để các DNGĐ tiến gần hơn tới các thông lệ quản trị quốc tế.

 

Đối với vấn đề chuyển giao quyền lực trong DNGĐ, bà Mỹ nêu quan điểm các DN phải truyền lửa cho các thế hệ sau về giá trị gia đình và giá trị công ty từ sớm mà không nên chờ thế hệ này tốt nghiệp rồi mới bắt đầu.

 

“Theo quan sát của tôi về các DNGĐ thành công ở Châu Âu và Mỹ, một trong những thành công nhất của thế hệ thế 2 là giữ được văn hóa của người sáng lập ở thế hệ đầu tiên cho thế hệ thứ 3 và tiếp theo. Các quy ước của gia đình sẽ là một văn bản quan trọng giúp sự chuyển giao giữa các thế hệ thành công, giúp các thế hệ sau hiểu được các vất vả của thế hệ sáng lập, hiểu được các giá trị của công ty được tạo ra như thế nào”, bà Mỹ nêu quan điểm.

 

Đối với thế hệ nhận chuyển giao, họ sẽ phải thỏa mãn được các tiêu chí như tính gắn bó với DN của gia đình, có khả năng phù hợp và mục tiêu rõ ràng. Chỉ khi cả hai thế hệ (chuyển giao và nhận chuyển giao) tìm thấy tiếng nói chung thì khi đó quá trình chuyển giao sẽ có thể diễn ra thuận lợi và có lợi cho sự phát triển lâu dài của một DN.

 

Trang Nguyễn (Theo TBKTSG)